The Procter & Gamble Company (P&G)
寶潔公司 (P&G) 是一家成立于 1837 年的美國小型家族企業(yè)，目前已發(fā)展成為一家價值數(shù)十億美元的公司，被認為是世界上最大的消費包裝商品公司。
世界上很少有品牌像寶潔公司一樣享有盛譽，其業(yè)務(wù)主要涉及五大領(lǐng)域，包括美容、護理、醫(yī)療保健、織物和家庭護理以及嬰兒、女性和家庭護理。
從客廳、育兒室、廚房到浴室、洗衣房和雜物間，寶潔已進入全球數(shù)百萬家庭，通過每一款產(chǎn)品以細微但有意義的方式改善生活。難怪它經(jīng)久不衰并繼續(xù)呈指數(shù)級增長。
作為快速消費品行業(yè)的全球領(lǐng)導者，寶潔始終不斷挑戰(zhàn)常規(guī)、塑造未來。
現(xiàn)在讓我們來看看寶潔公司激動人心的成長歷程，從一個誕生于俄亥俄州辛辛那提的想法，發(fā)展成為目前全球首屈一指的跨國公司。
來自英國的移民威廉·普羅克特和來自愛爾蘭的移民詹姆斯·甘布爾都定居在俄亥俄州的辛辛那提。前者是一名蠟燭制造商，后者是一名肥皂制造商。他們與姐妹奧利維亞和伊麗莎白·諾里斯結(jié)婚，成為了一家人。但他們并不是普通的家庭。在岳父亞歷山大·諾里斯的建議下，他們將私人關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)關(guān)系。諾里斯強調(diào)，他們兩人的行業(yè)都包括使用由木灰和動物脂肪制成的堿液，而這些在辛辛那提的屠宰中心很容易買到，也許他們應(yīng)該考慮成為合伙人。就這樣，寶潔公司于 1837 年成立。
寶潔公司負責管理他們在主街和第六街開設(shè)的商店，而甘布爾則負責監(jiān)督他們店鋪后面的制造業(yè)務(wù)。蠟燭是該公司的主要產(chǎn)品，面臨著來自十多家其他公司的激烈競爭。
這對富有進取心和商業(yè)天賦的合伙人將業(yè)務(wù)擴展到了漢密爾頓縣和巴特勒縣。寶潔充分利用了水路和鐵路等各種運輸渠道，到 1851 年，寶潔通過向不同地區(qū)供應(yīng)產(chǎn)品而不斷發(fā)展壯大。
正是在這個時候，著名的星月符號被設(shè)計為商標，以幫助區(qū)分寶潔產(chǎn)品與其他產(chǎn)品。雖然這些符號最初是為了幫助在運輸目的地識別產(chǎn)品而創(chuàng)建的，但它們成為了寶潔客戶心目中品質(zhì)的象征，只有當容器上有星月符號時，客戶才會購買。
整個 19 世紀 50 年代，寶潔公司持續(xù)發(fā)展。在 50 年代初期，公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到一個更大的工廠和一個不同的地點，以便公司更好地利用航線和倉庫。此外，公司還在辛辛那提市中心租了一棟辦公樓，為公司提供了合適的辦公空間和企業(yè)形象。寶潔公司負責銷售和簿記，而寶潔公司則繼續(xù)經(jīng)營制造部門。公司發(fā)展迅速，到 1858-1859 年，銷售額達到 100 萬美元，全職員工約 80 人。
寶潔產(chǎn)品的關(guān)鍵原材料是松香，它來自南方。1960 年，就在美國內(nèi)戰(zhàn)爆發(fā)前夕，寶潔的兒子們前往新奧爾良，購買了盡可能多的松香。事實證明，這一點至關(guān)重要，因為當戰(zhàn)時短缺擾亂了競爭對手的供應(yīng)鏈時，寶潔仍然繼續(xù)繁榮。該公司甚至向聯(lián)邦軍隊提供蠟燭和肥皂。這不僅為公司帶來了豐厚的利潤，還擴大了客戶群，并使月亮和星星成為受人尊敬的象征。
雖然寶潔公司巧妙地避免了成為戰(zhàn)時物資短缺的受害者，但隨著時間的推移，其原材料庫存縮減。公司開始自行解決問題，試驗和探索新的制造方法。從使用牛脂代替昂貴且供應(yīng)短缺的豬油硬脂酸生產(chǎn)硬脂酸，到用硅酸鈉代替松香，公司找到了更好的做事方法。公司提出的這些創(chuàng)新技術(shù)和成分非常成功，后來甚至被用于現(xiàn)代洗滌劑和肥皂中。
戰(zhàn)爭一結(jié)束，寶潔公司就投資開拓新市場并更新其設(shè)施。與此同時，該公司聘請了一位化學家與詹姆斯·甘布爾一起工作，開發(fā)新產(chǎn)品，包括一種新肥皂。他們的想法是開發(fā)一種廉價的優(yōu)質(zhì)肥皂，他們在 1878 年做到了這一點。白色肥皂（后來更名為象牙肥皂）很快就聲名鵲起，并幫助寶潔公司鞏固了其在行業(yè)中的地位。
在這個關(guān)鍵時刻，威廉·普羅克特的兒子哈利·普羅克特提出了在報紙上為產(chǎn)品做廣告的想法，并說服董事會利用市場營銷。在當時，廣告并不常見，甚至有風險，因為人們認為只有名聲不好的制造商才會做廣告。經(jīng)過廣泛的辯論，1882 年，公司撥出 11,000 美元的廣告預算，而“99% 純凈”的口號對公眾來說是個好消息，因為其他廣告都帶有夸張的宣傳。雖然公司接受了廣告，但它不遺余力地確保產(chǎn)品的卓越性，并在推出產(chǎn)品之前仔細分析和改進產(chǎn)品。據(jù)說這是寶潔卓越產(chǎn)品開發(fā)實踐的開始，并一直延續(xù)到今天。
毫無疑問，象牙取得了巨大的成功。它與公司新發(fā)現(xiàn)的利用廣告?zhèn)鞑バ畔⒌哪芰ο嘟Y(jié)合，幫助它在 19 世紀 80 年代發(fā)展壯大。公司雇傭了更多員工，建立了更多工廠，并推出了新產(chǎn)品，包括黃色肥皂，到 1889 年，該產(chǎn)品的銷售額達到 300 萬美元。
當他們的岳父強調(diào)寶潔公司應(yīng)該合并時，兩人非但沒有嘲笑這個想法，反而認真考慮了一番，而剩下的就成為歷史了。
寶潔負責銷售，而 Gamble 則負責制造業(yè)務(wù)，并開始向新地區(qū)擴張，銷售肥皂和蠟燭。從通過月亮和星星符號為自己打造獨特的身份，到試驗成分、推出創(chuàng)新的新產(chǎn)品以及進行廣告宣傳，該公司在尋求增長的過程中做了所有事情。其產(chǎn)品開發(fā)流程、廣告宣傳和對質(zhì)量的承諾幫助其獲得了競爭優(yōu)勢并為成功奠定了基礎(chǔ)。
是的，公司發(fā)展迅速，市場情緒樂觀，客戶對產(chǎn)品愛不釋手。但事情并非一帆風順。19 世紀 80 年代，勞工騷亂開始對美國各地的公司產(chǎn)生不利影響，寶潔公司也受到了影響。
公司深知避免勞工問題并防止其升級為危機的重要性。寶潔公司的孫子威廉·庫珀·普羅克特（William Cooper Procter）于 1883 年加入公司，負責起草公司的勞工政策。1885 年，公司批準了員工周六下午休息的提議。幾年后，公司實施了利潤分享計劃，將員工的利益與公司的利益結(jié)合起來。隨后一年，員工獎金與績效掛鉤。這些措施都有助于逐步提高員工的績效。
1890年，寶潔公司成立，威廉·亞歷山大·寶潔出任總裁后，公司實施了員工股票購買計劃，并與利潤分享計劃掛鉤，進一步激勵員工努力工作，提升公司和員工自身。后來，公司還宣布了備受認可的病假計劃和八小時工作制，進一步保障員工的福利。
所有這些舉措使寶潔成為員工福利計劃的先驅(qū)，同時確保了公司更高的生產(chǎn)力和績效。
擴大和多樣化產(chǎn)品組合是寶潔公司始終堅持的持續(xù)過程。1902 年推出的新產(chǎn)品，如寶潔白石腦油，也大獲成功，幫助寶潔公司鞏固了其清潔行業(yè)市場領(lǐng)導者的地位。此外，寶潔公司還投資在美國不同地區(qū)建廠，包括密蘇里州堪薩斯城和紐約州艾佛里港，因為需求量很大，必須擴大產(chǎn)能來滿足需求。
經(jīng)過多年的氫化試驗和大量研究，寶潔于 1911 年推出了 Crisco，這是首款完全由植物油制成的起酥油。寶潔大膽冒險，進軍食品市場。憑借強大的廣告宣傳，Crisco 很快便大獲成功，成為消費者首選的起酥油。
第一次世界大戰(zhàn)確實帶來了原材料短缺并導致了供應(yīng)鏈瓶頸，但由于積極主動的管理和所需資源的儲備，寶潔公司仍然沒有受到波及并繼續(xù)快樂地發(fā)展。
隨著燈泡的廣泛使用，蠟燭的需求量下降，進而導致銷量下降。然而，該公司從未回頭，并在 20 世紀 20 年代推出了一系列產(chǎn)品。象牙片、Chipso 香皂、Camay 和 Oxydol 是該公司推出的一些產(chǎn)品，有了這些產(chǎn)品，該公司擁有了廣泛而多樣化的肥皂、洗漱用品和食品產(chǎn)品線。
盡管大蕭條對大多數(shù)公司來說都是一場災難，但寶潔卻沒有受到影響。20 世紀 30 年代上半葉，合成肥皂產(chǎn)品問世。隨后，合成洗滌劑 Dreft 和合成洗發(fā)水 Drene 相繼問世。一直以來，寶潔都利用各種形式的廣告，包括報紙、廣播和電視廣播，并將總預算的很大一部分用于廣告，以促進銷售。
寶潔重新定義了商業(yè)運作方式。該公司在研發(fā)方面投入巨資，聘請化學家開發(fā)新產(chǎn)品，聘請經(jīng)濟學家研究消費者行為。
寶潔公司進行了廣泛的市場調(diào)研，走訪了美國各地的廚房和洗衣房，了解產(chǎn)品的實際使用情況以及如何改進。此外，寶潔還研究了消費者行為，以了解客戶的痛點，并用新產(chǎn)品滿足他們的需求。
此外，寶潔公司于 1931 年向世界推出了品牌管理。該公司強調(diào)獨立品牌的概念，這些品牌不僅會與其他公司的產(chǎn)品競爭，還會與寶潔自己的產(chǎn)品競爭。從那時起，品牌管理就不再是寶潔公司的固定資產(chǎn)，而是世界上其他領(lǐng)先公司的固定資產(chǎn)。
在第二次世界大戰(zhàn)的艱難時期，寶潔公司與政府站在一起，盡其所能提供幫助。寶潔公司負責監(jiān)督軍械廠的建設(shè)和運營，滿足政府的迫擊炮彈合同，并提供用于醫(yī)藥和炸藥的甘油。
通過給員工分一杯羹并照顧他們的整體福祉，寶潔平息了員工的不滿情緒以及任何針對公司的罷工計劃。
此外，寶潔繼續(xù)豐富產(chǎn)品組合，推出新產(chǎn)品，如寶潔白石腦油、Crisco、象牙片、Chipso 香皂、Camay、Oxydol、Dreft 和 Drene，同時擴大生產(chǎn)能力并利用廣告的力量。所有這些，加上公司對研發(fā)和品牌管理的投入，幫助寶潔在順境和逆境中都取得了成功。
推出利潤分享計劃、與 Crisco 聯(lián)手進軍食品市場、在廣播電視上投放廣告、推出品牌管理等創(chuàng)新大膽的舉措為寶潔創(chuàng)造了奇跡。
第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束，寶潔就加大了發(fā)展力度。隨著原材料供應(yīng)充足和消費者情緒好轉(zhuǎn)，寶潔立即加大了賭注。
1946 年，寶潔公司推出了一種神奇的合成洗滌劑——汰漬，它重新定義了人們洗衣服的方式。產(chǎn)品的質(zhì)量得到了 2100 萬美元廣告預算的支持，效果相當驚人。盡管價格昂貴，但汰漬在推出后僅兩年就成為排名第一的洗衣粉。多年來，寶潔公司推出了多種洗衣產(chǎn)品，包括 1950 年的 Cheer、1954 年的 Dash、1960 年的 Downy、1965 年的 Bold、1967 年的 Ariel 和 1972 年的 Era。然而，即使到了 21 世紀，汰漬仍然是最好的洗衣粉。
1955年，寶潔推出佳潔士牙膏，在洗漱用品行業(yè)站穩(wěn)腳跟。經(jīng)過多年的研究，該公司推出了一款突破性的產(chǎn)品，可以顯著減少蛀牙，因此甚至得到了美國牙科協(xié)會的認可。
寶潔公司從不自我設(shè)限，始終在尋找機會和實現(xiàn)多元化。20 世紀 50 年代，寶潔公司進入紙制品市場，并于 1958 年推出 White Cloud 衛(wèi)生紙，1960 年推出 Puffs 紙巾。次年，寶潔公司推出海飛絲和幫寶適一次性尿布，并利用聰明的定價策略和廣告贏得市場份額。
這些尿布大獲成功，證明了寶潔公司生產(chǎn)創(chuàng)新產(chǎn)品的能力。1976 年，寶潔公司推出了一個名為 Luvs 的高端尿布品牌。
整個 20 世紀后期，寶潔公司繼續(xù)保持快速增長。它不斷改進以前的產(chǎn)品并增加新產(chǎn)品，包括 Bounce 衣物柔順劑、Coast 香皂和 Sure 止汗劑。Rely 衛(wèi)生棉條推出后，由于其吸水性好，迅速成為熱門產(chǎn)品。后來，Always 衛(wèi)生巾推出，成為首選衛(wèi)生巾，贏得了市場份額和女性的信任。
1930 年，寶潔公司收購了英國香皂制造商 Thomas Hedley and Company，從而走向了國際化。
從 20 世紀 50 年代開始，寶潔開始積極收購規(guī)模較小的公司，以拓展新市場和新地區(qū)。1955 年和 1956 年，寶潔收購了位于肯塔基州的堅果公司 WT Young Foods 和內(nèi)布拉斯加聯(lián)合磨坊公司。
1957年，寶潔收購了Charmin Paper Mills，開始生產(chǎn)衛(wèi)生紙和紙巾。同年，寶潔還收購了美國領(lǐng)先的液體漂白劑制造商Clorox Chemical Company。
20 世紀 60 年代初，寶潔將目光投向食品行業(yè)，并努力擴大其業(yè)務(wù)范圍。1963 年收購 Folgers 咖啡品牌并推出品客薯片，使寶潔得以實現(xiàn)這一目標。
然而，為了對抗聯(lián)邦貿(mào)易委員會的指控，寶潔不得不在 1967 年剝離高樂氏，并同意十年內(nèi)不進行任何雜貨和咖啡收購。寶潔在 1980 年代通過收購 Ben Hill Griffin 柑橘產(chǎn)品進一步進軍雜貨行業(yè)。它還在 1985 年收購了潘婷和玉蘭油護膚產(chǎn)品。
20 世紀 80 年代，隨著醫(yī)療保健行業(yè)的蓬勃發(fā)展，寶潔公司想盡一切辦法抓住機遇。它通過收購 Pepto Bismol 和 Chloraseptic 的制造商 Norwich-Eaton Pharmaceuticals 以及 Vicks 和 Nyquil 的制造商 Richardson-Vicks Company 進入非處方藥市場。它還從 GD Searle & Co 公司收購了暈動病治療藥物 Dramamine 和瀉藥 Metamucil，成為非處方藥市場的領(lǐng)導者。它還與 Syntex Corporation、Gist-Brocades Company、UpJohn、Triton Bioscience 和 Cetus Corporation 等多家公司合作，配制各種具有巨大潛力的非處方藥。
寶潔是一家非常多元化的公司，從未縮小過自己的業(yè)務(wù)范圍。1988 年，寶潔斥資 10 億美元收購 Noxema 產(chǎn)品和 Cover Girl 化妝品制造商 Noxell Corporation，進軍化妝品行業(yè)，這一點就很明顯。同年，寶潔還收購了歐洲健康和美容產(chǎn)品生產(chǎn)商 Blendax 以及 Bain de Soleil 防曬產(chǎn)品系列。1990 年，寶潔收購了美國男士美容產(chǎn)品品牌 Shulton's Old Spice。第二年，寶潔還從露華濃公司收購了 Max Factor 和 Betrix 系列。1992 年，潘婷 Pro 上市，很快成為世界上最好的洗發(fā)水。
1985 年，寶潔公司經(jīng)歷了 30 多年來的首次盈利下滑。分析師對此并不滿意，他們聲稱寶潔公司對消費者偏好的變化反應(yīng)遲緩，其大眾營銷策略不再奏效。顯然，寶潔公司需要進行一些根本性的變革。
因此，寶潔公司開始多元化其廣告業(yè)務(wù)。它不再僅僅依賴網(wǎng)絡(luò)電視，而是改變了其營銷策略，采用微營銷技術(shù)，覆蓋廣泛的營銷渠道。此外，市場研究也實現(xiàn)了計算機化。寶潔公司還改變了其品牌管理結(jié)構(gòu)，選擇了一種矩陣系統(tǒng)，即品類經(jīng)理負責領(lǐng)導幾個品牌，通過減少管理層級來提高效率。此外，寶潔公司首次開始關(guān)注利潤，而不是滿足于市場份額。
寶潔受到經(jīng)濟疲軟和消費者對價值日益關(guān)注的威脅。因此，該公司為其大多數(shù)產(chǎn)品制定了“每日低價”（EDLP）政策。這對消費者來說是好事，但卻招致了批發(fā)商的批評。此外，寶潔還加入了綠色環(huán)保的行列，開始非常重視可持續(xù)發(fā)展。隨后，寶潔剝離了部分資產(chǎn)，包括一半的纖維素和特種紙漿業(yè)務(wù)、林業(yè)業(yè)務(wù)和意大利咖啡業(yè)務(wù)。
1993 年，公司銷售額高達 300 億美元，但公司決定進行重大業(yè)務(wù)重組，以精簡業(yè)務(wù)。主要目標是通過提高自有品牌的價格競爭力、加快產(chǎn)品上市速度和提高盈利能力來提升自有品牌。這是一個困難但急需的舉措。公司裁減了 13000 個工作崗位，關(guān)閉了全球 30 家工廠。結(jié)果，寶潔的利潤提高了 6 億美元。
即使在重組期間，寶潔仍繼續(xù)快速進行國際擴張和收購新公司。1994 年，寶潔收購了 Vereinigte Papierwerke Schickedanz AG 的歐洲紙巾部門，標志著其進入歐洲紙巾和毛巾市場。同年，它還收購了 Giorgio Beverly Hills, Inc. 的香水系列。此外，該公司圍繞北美、拉丁美洲、歐洲/中東/非洲和亞洲四個地區(qū)重組了管理結(jié)構(gòu)。幾年后，寶潔收購了 Eagle Snacks 品牌系列、Baby Fresh、Lavan San 家用清潔劑和 Magia Blanca 漂白劑。第二年，寶潔收購了 Tambrands, Inc. 和 Tampax 衛(wèi)生棉條系列，成為女性用品的領(lǐng)先供應(yīng)商。
1998 年，寶潔公司推出了一項名為“組織 2005”的重大重組計劃，旨在促進創(chuàng)新、加快新產(chǎn)品的推出速度，以及增加收入和利潤。重組帶來的重大變化是更加注重品牌而不是地域，這在隨后的幾年里對寶潔公司大有裨益。
在本世紀末之前，寶潔進行了兩次重大收購：一次收購了美國領(lǐng)先的寵物食品制造商 Iams Company，另一次收購了擁有 PUR 品牌水過濾產(chǎn)品的 Recovery Engineering, Inc.?？梢哉f，這兩次收購都取得了不錯的成績。
1999 年，寶潔公司又陸續(xù)推出了用于快速清潔的除塵拖把 Swiffer，以及 Febreze 和 Dryel、織物護理和家用清潔產(chǎn)品。
寶潔從未止步于自己，從推出一系列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，進軍衛(wèi)浴、紙制品、食品、非處方藥和化妝品行業(yè)，到通過一系列收購進行國際擴張，寶潔不斷發(fā)展壯大。
在此過程中，寶潔面臨諸多挑戰(zhàn)，如聯(lián)邦貿(mào)易委員會的指控和 1985 年的收益下滑，但公司以前所未有的強勁勢頭強勢反彈。它甚至采取了艱難但急需的措施來重組業(yè)務(wù)，以提高效率。靈活和積極主動使寶潔在逆境中保持領(lǐng)先地位并保持韌性。
進一步的重組、新產(chǎn)品的推出以及收購仍在持續(xù)進入 21 世紀。
始于 1990 年代的重組在 21 世紀初完成。雖然運營問題得到了解決，但裁員超過兩萬。這是寶潔重新走上增長道路的艱難但又十分必要的一步。
一些值得注意的收購包括從百時美施貴寶公司收購 Clairol 護發(fā)業(yè)務(wù)，這增強了寶潔在快速增長且利潤豐厚的美容護發(fā)行業(yè)的地位。此外，收購 Dr. John's SpinBrush（一種電池供電的牙刷）和推出 Crest Whitestrips（一種牙齒美白產(chǎn)品）也推動了佳潔士品牌的發(fā)展，推動了銷售。
2003年，寶潔又成功收購了世界領(lǐng)先的護發(fā)產(chǎn)品制造商威娜集團，進入了日益增長的美發(fā)市場。兩年后，寶潔又收購了吉列，成為全球最大的消費品公司。
有充分證據(jù)表明，到 21 世紀初，寶潔公司的發(fā)展勢頭開始減弱。公司的增長目標與其創(chuàng)新渠道所能實現(xiàn)的目標之間存在巨大差異。必須采取一些措施。公司推出了 Connect + Develop 計劃，以從外部引進創(chuàng)新并在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展。雖然該計劃至今仍很成功，但人們很快意識到，還有更多工作要做。
正是在這個時候，寶潔提出了建立“新增長工廠”的獨特想法。它由一個結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和增強的能力組成，可以快速將新產(chǎn)品從構(gòu)思推向市場。從業(yè)務(wù)組、創(chuàng)業(yè)指南、新穎的創(chuàng)新手冊到顛覆性學院等，增長工廠應(yīng)有盡有，可以加強核心業(yè)務(wù)，并以前所未有的速度利用創(chuàng)新機會。
這是一個非凡的戰(zhàn)略，它借鑒了托馬斯·愛迪生和亨利·福特的經(jīng)驗，在激烈的競爭和產(chǎn)品生命周期不斷縮短的時代，將鼓舞人心的想法與大規(guī)模生產(chǎn)結(jié)合起來。
通過轉(zhuǎn)型持續(xù)性創(chuàng)新實現(xiàn)既有創(chuàng)新的突破，加強了對顛覆性業(yè)務(wù)形成和運行的組織支持，有效改進戰(zhàn)略制定與評審流程，使寶潔創(chuàng)新成功率大幅提升。
2012 年，寶潔退出食品行業(yè)，先后出售了 Jif 花生醬、Crisco、Folgers 咖啡和品客薯片。2014 年，寶潔還退出了寵物食品行業(yè)。
該公司決定再次進行重組，以精簡公司并加強對推動增長和貢獻大部分利潤的主要品牌的關(guān)注。從維克斯和眾多美容品牌到金霸王，各種品牌都被剝離。與此同時，諸如收購默克集團消費者健康部門等舉措暴露出寶潔并未放棄通過收購實現(xiàn)增長的主要戰(zhàn)略。
寶潔進入 21 世紀時仍處于重組模式。很明顯，公司的增長正在放緩。從新收購到新產(chǎn)品發(fā)布，公司仍在繼續(xù)做對自己有利的事情。
但有一個主要的變化：專注于創(chuàng)新。很明顯，寶潔只有通過創(chuàng)新才能在競爭激烈、消費者偏好和市場動態(tài)不斷變化的世界中繼續(xù)增長。因此，該公司加倍投入其旗艦計劃“連接+發(fā)展”，然后提出了“增長工廠”這一革命性概念。它不僅幫助公司充分利用新機遇，還重塑了公司文化，從而繼續(xù)帶來理想的結(jié)果。
像寶潔這樣規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)多元化的公司，如何能夠成功運營并持續(xù)增長？答案是：通過制定明確、清晰的戰(zhàn)略，使這些戰(zhàn)略相互促進、相互促進，從而創(chuàng)造巨大的價值。
寶潔成功的整合戰(zhàn)略包括五個關(guān)鍵方面，具體如下：
現(xiàn)在讓我們詳細了解每個核心戰(zhàn)略，以便更好地理解寶潔如何一次又一次地取得成功。
寶潔的產(chǎn)品組合包括十個日常用品類別，包括個人保健、口腔護理、織物護理、家庭護理、皮膚和個人護理、護發(fā)、美容、嬰兒護理、女性護理和家庭護理。在每一個類別中，寶潔都擁有市場領(lǐng)先份額，公司努力利用其地位擴大規(guī)模。
寶潔追求卓越的產(chǎn)品、包裝、溝通、零售執(zhí)行和價值產(chǎn)品。該公司深知卓越至關(guān)重要，這是一個無與倫比的機會，可以為其帶來競爭優(yōu)勢。因此，它設(shè)定了相當高的優(yōu)勢標準，并持續(xù)跟蹤基本指標，包括品類增長、市場份額、家庭滲透率、銷售額和利潤。
提高所有業(yè)務(wù)運營的效率是寶潔 DNA 的一部分。從重塑工作方式、找出經(jīng)濟的做事方式、實現(xiàn)成本和現(xiàn)金效率，到利用技術(shù)的力量實現(xiàn)自動化、數(shù)字化以及從數(shù)據(jù)中獲取見解，寶潔繼續(xù)采取許多措施來做得更好。
寶潔一直致力于通過建設(shè)性顛覆創(chuàng)造積極成果。寶潔將 180 年的經(jīng)驗和專業(yè)知識與初創(chuàng)公司的精益和敏捷相結(jié)合，提出了創(chuàng)造性的解決方案，為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。為了掌握不斷變化的客戶偏好和市場動態(tài)，寶潔不遺余力地進行創(chuàng)新。
從賦能和調(diào)動員工到打造強大、有動力的文化，寶潔打造了一個相互負責、相互支持的組織，以實現(xiàn)預期成果。這是通過強有力的領(lǐng)導力、賦能員工加速成長、致力于成為一股向善的力量、確保可持續(xù)性、平等和包容性，同時遵守道德和企業(yè)責任來實現(xiàn)的。
寶潔公司之所以能持續(xù)增長，得益于其高度具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略由推動公司前進的行動計劃組成。
多樣化和強大的產(chǎn)品組合，加上追求卓越、注重提高效率、持續(xù)創(chuàng)新和授權(quán)員工，幫助寶潔實現(xiàn)平衡的營收和利潤增長。
更為可喜的是，寶潔不斷對核心戰(zhàn)略進行迭代改進，以期取得更加優(yōu)異的業(yè)績，不斷提高所有人的標準。
如今，寶潔依然致力于改善全球180個國家50億人的生活，在支持公益事業(yè)、保護環(huán)境的同時，不斷在各個方面創(chuàng)新、引領(lǐng)。
從深入探索新行業(yè)和新地區(qū)，到提前推出新產(chǎn)品，寶潔為自己創(chuàng)造了增長機會。寶潔沒有被日益激烈的競爭、供應(yīng)鏈中斷和擴張帶來的高風險等眼前問題所困擾，而是不斷探索新的、更好的做事方式。這一直為公司帶來很大的好處。
投資人力資本能帶來豐厚的回報，這是公司成功的唯一途徑。寶潔深知這一點。從 19 世紀與員工的利潤分享計劃到如今的有利人力資源政策，寶潔一直是首選雇主。它始終賦予員工權(quán)力，鼓勵他們做出更多貢獻，以幫助公司成長。事實證明，這是寶潔與其他公司脫穎而出的妙招。
寶潔公司多次調(diào)整戰(zhàn)略，重組業(yè)務(wù)的頻率超過了預期，而且從不猶豫承擔風險。為什么？因為寶潔公司明白，如果你過去以某種方式工作，并取得了成果，那么并不能保證將來也能繼續(xù)奏效。這就是為什么保持警惕和超前思考至關(guān)重要。大膽和敢于冒險是至關(guān)重要的，否則，你會發(fā)現(xiàn)自己落后了。
個人創(chuàng)造力是無法控制的，但集體創(chuàng)造力是可以管理和鼓勵的。寶潔公司就是這樣做的。該公司堅信突破性創(chuàng)新可以改善生活，并能為公司贏得數(shù)十年而不是幾個季度的利益。這正是該公司平均花費 20 億美元進行研發(fā)以推出更簡單、更易于獲取、價格合理且效果更好的新產(chǎn)品的原因。
標簽：寶潔公司 包裝商品公司 寶潔市場 全球領(lǐng)導者 塑造未來 跨國品牌 薯片包裝設(shè)計 肥皂包裝 佳潔士牙膏 咖啡品牌 營銷策略 品牌管理結(jié)構(gòu) 永不停止創(chuàng)新 核心戰(zhàn)略 商業(yè)戰(zhàn)略 品牌產(chǎn)品包裝設(shè)計公司
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